關(guān)于新零售的話題，我們大多人非常感興趣，可能有兩個(gè)因素：一個(gè)是夠新鮮，畢竟面對(duì)一個(gè)全新的領(lǐng)域，我們都還是有一些好奇心的；另外一個(gè)則是之間的戰(zhàn)爭，硝煙四起，時(shí)不時(shí)扔出個(gè)重磅，驚得人目瞪口呆。

特別是騰訊，出手可謂快、準(zhǔn)、狠。

從今年1月起，短短3個(gè)月，投資了家樂福、萬達(dá)商業(yè)和海瀾之家，投資額已達(dá)200億。再加上去年投資的每日優(yōu)鮮、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、永輝超市、超級(jí)物種、唯品會(huì)，估計(jì)騰訊在新零售領(lǐng)域已砸了超過500億。

很多人覺得看不懂，騰訊怎么在阿里的主戰(zhàn)場開始攻城略地了？一個(gè)散打手怎么跑到拳擊場地找拳擊手KO？熟悉電商的人都知道，自從騰訊兵敗拍拍網(wǎng)，將易迅賣給京東后，就再也沒有親自染指這一塊了。面對(duì)著這幾年商業(yè)領(lǐng)域的新變化，騰訊又有什么新的思考量和變化？

面對(duì)著種種疑惑，在剛剛的上，騰訊馬化騰做了清晰的解答，


“為什么線下的零售近動(dòng)作這么大，除了剛才我們講的利用數(shù)字技術(shù)助力線下傳統(tǒng)零售，能夠抓住數(shù)字化的機(jī)遇，能夠把人、貨、場景幾方面全部打通，你不這么做的話，你可能就失去競爭力。”


他又進(jìn)一步闡述了背后的緣由：“但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售和線上電商彼此間的融合開始了，已經(jīng)不是互斥了，用戶的體驗(yàn)真的是要線上線下整合.....畢竟人作為一個(gè)實(shí)體，你總要生活在周邊。你可以看到這個(gè)趨勢在變化，大家就發(fā)現(xiàn)，這應(yīng)該做融合創(chuàng)新。”

用另一種表述方式就是：騰訊發(fā)現(xiàn)線上和線下零售的融合開始了，這個(gè)融合的主戰(zhàn)場在線下，這種大融合可能會(huì)對(duì)以后的社會(huì)生活產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，騰訊參與進(jìn)來。

很明顯這就是騰訊的投資邏輯，特別近投資的家樂福、萬達(dá)、海瀾之家，分別作為線下零售的商超、購物中心、服飾品牌的主要玩家，在行業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的影響力。在這場目前看起來并不是特別清晰的零售業(yè)演化方向上，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和技術(shù)如何和線下的零售業(yè)態(tài)融合，關(guān)系到騰訊投資的成敗，并影響到終局的走勢。

現(xiàn)在我們來講講這里面的重要的主邏輯，“傳統(tǒng)零售和線上電商彼此間的融合”。

這個(gè)現(xiàn)象背后的模式，阿里叫“新零售”，騰訊叫“智慧零售”——whatever——早在2016年由馬云提出，關(guān)于其文字定義，不同的技術(shù)，投資人，包括阿里研究院都有自己的定義，但都晦澀難懂。但隨著這一年的演化，我們可以看到一個(gè)現(xiàn)象：其輪廓從模糊到清晰，就是線上和線下的融合，這種融合在我看來主要包括以下三個(gè)特征：

一、線上的到家場景，由過去的按天到按小時(shí)送達(dá)。

這就是典型的線上往線下融合的特征。

從商超和生鮮開始，通過將倉儲(chǔ)不斷的前置化，從全國總倉到區(qū)域中心倉再到城市社區(qū)倉，通過不斷的優(yōu)化供應(yīng)鏈來提高配送時(shí)效。騰訊投資的每日優(yōu)鮮是個(gè)很好的例子，線上下單，1個(gè)小時(shí)送到家，短短3年時(shí)間，已成長為超過10億美金估值的角獸，這證明了其即時(shí)送達(dá)的模式受到了用戶認(rèn)可，并通過市場證明了其價(jià)值。在這個(gè)方面往前再走一步就是無人貨架，例如猩便利和每日優(yōu)鮮下的便利購，將店直接開在辦公室，隨手可取。

生鮮商超的1小時(shí)示范效應(yīng)，會(huì)驅(qū)動(dòng)整個(gè)行業(yè)往即時(shí)送達(dá)的配送時(shí)效發(fā)展。上個(gè)月，傳出消息美團(tuán)外賣即將為海瀾之家提供1小時(shí)送貨服務(wù)，這就是一個(gè)信號(hào)。推想一下，在目前各大電商平臺(tái)在服務(wù)日益同質(zhì)化的情況下，如果買一件衣服，一家明日達(dá)，而另一家1小時(shí)送達(dá)，無疑后者吸引力更大。

二、線下的到店場景，交易鏈條逐漸被互聯(lián)網(wǎng)化。

這就是典型的線下往線上融合的特征。經(jīng)過這幾年的O2O、打車、共享單車大戰(zhàn)的用戶培育，所有線下交易的支付環(huán)節(jié)被在線支付給取代了。線下的購物中心、商超百貨、便利店、餐飲、娛樂行業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了在支付環(huán)節(jié)的數(shù)字化，以這個(gè)為突破點(diǎn)，線下交易的數(shù)字和互聯(lián)網(wǎng)化會(huì)進(jìn)一步往交易鏈兩端延伸，從而驅(qū)使交易效率的不斷提升。

例如天虹商場在收銀環(huán)節(jié)開通了自助通道，通過APP實(shí)現(xiàn)了自助購物、結(jié)算及支付。這對(duì)降低顧客排隊(duì)結(jié)算時(shí)間，降低收銀人工成本是一種積極嘗試。在此基礎(chǔ)上，如果能進(jìn)一步對(duì)做分析決策，重新優(yōu)化貨架商品，提高坪效比，將會(huì)顯著提高其經(jīng)營效率。

三、融合帶來的，是將所有的線下消費(fèi)行業(yè)卷入其中。

前些天和一位朋友聊天，他們經(jīng)營著幾十家門店的快剪業(yè)務(wù)，通過在線預(yù)約、選擇心儀的美發(fā)師、避免了顧客高峰期無效的時(shí)間等待。在店家層面，有了對(duì)美發(fā)師KPI考核的量化依據(jù)，通過精細(xì)化管理顧客頭型、喜好、頻率，進(jìn)行個(gè)性化服務(wù)和營銷，從而使顧客的留存度提高了30個(gè)點(diǎn)。

作為的客戶，金拱門（麥當(dāng)勞）較早的實(shí)現(xiàn)了小程序點(diǎn)餐點(diǎn)、支付、取餐、用餐全過程中的體驗(yàn)。目前已積累20萬的訪問用戶。

這其中，零售中的高頻——超市和服務(wù)業(yè)中的高頻——餐飲不斷的擦出火花，并融合，這就是跨界。把線上和線下融合做到的，就是新零售的2個(gè)新生物種，盒馬鮮生和超級(jí)物種。

所以我們看到，新零售即圍繞著3公里生活圈的新消費(fèi)，新場景。和傳統(tǒng)零售大的不同是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)成為零售行業(yè)變革的一種全新的驅(qū)動(dòng)力，它推動(dòng)著線下消費(fèi)業(yè)更便利、更、更智能的方向發(fā)展。為什么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為驅(qū)動(dòng)力？因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，真正建立起了C端用戶的網(wǎng)絡(luò)連接，這種連接使得線下感知能力、運(yùn)營決策效率數(shù)以10倍的提升。具體來說，新零售技術(shù)變革體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

一、中心化入口失效，場景驅(qū)動(dòng)替代心智驅(qū)動(dòng)。

想象我們要買一雙鞋子，打開手機(jī)，面對(duì)著滿屏的購物APP：淘寶、天貓、京東、唯品會(huì)、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店、蘑菇街、嚴(yán)選、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、蘇寧易購、網(wǎng)易考拉...，是不是有一種瞬間智商不夠用的感覺，這還不算品牌、百貨、商超自己的APP，每家都在不停的搞營銷活動(dòng)、拉品牌入駐、打造自己的購物節(jié)、搶奪用戶的心智。

而在周圍3公里生活圈線下場景中，購物，就餐，出行，是由場景驅(qū)動(dòng)，我們不需要思考判斷打開什么APP，只需要像掏出一把槍，扣動(dòng)扳機(jī)，啪的那么一聲就好了。

這把槍，在阿里就是支付寶，在騰訊就是，通過在線下支付大戰(zhàn)中的不斷燒錢，鍛造了這支槍。但鑒于產(chǎn)品屬性的不同，兩者的殺傷力是不同的。

由于的社交屬性，其9個(gè)億的月活和 日均70 分鐘的使用時(shí)長，在做線下場景入口方面有壓倒性的優(yōu)勢。

而支付寶由于是工具屬性，它的產(chǎn)品迭代模式是不斷疊加，例如要支持共享單車，它得在首屏上增加一個(gè)功能叫共享單車，用戶才能使用，所以功能越來越多，用戶越來越難找，越來越難用。而小程序，提供了一種更加巧妙和靈活的方式，直接通過掃一掃，吊起共享單車小程序就可以使用。 這正是張小龍所說的即開即用，用完就走，小程序幾乎可以說就是為場景驅(qū)動(dòng)模式量身打造。

二、SKU銷售模式降級(jí)，線下業(yè)態(tài)嫁接成為主流。

新零售即新消費(fèi)。

今年1月阿里巴巴CEO張勇公開表示，包括口碑在內(nèi)，阿里已經(jīng)形成了新零售的四路大軍，在服裝百貨、電器、食品生鮮快消、餐飲等行業(yè)重構(gòu)與推動(dòng)效率升。

這種情況下，不同的業(yè)態(tài)，如百貨、便利店、餐飲、美業(yè)、娛樂由于其經(jīng)營模式、方法、手段各不相同，在通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)經(jīng)營效率的過程中，不太可能有一套標(biāo)準(zhǔn)化的方案和流程可以套用，需要結(jié)合其行業(yè)特征，嘗試和迭代符合其自身特色的解決方案。

以海瀾之家為例，我大概在兩三年前因前東家業(yè)務(wù)關(guān)系，作為互聯(lián)網(wǎng)+電商業(yè)務(wù)咨詢角色，去到江陰總部和其老總及電商負(fù)責(zé)人有過交流。作為服飾業(yè)的公司，其特的特許加盟模式是其大獲成功的重要原因。海瀾之家本質(zhì)上是一家做品牌營銷和渠道運(yùn)營的公司，對(duì)于上游的服飾，其只是代銷，賣不完退掉，沒有庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于下游的門店，加盟者投資，海瀾之家只負(fù)責(zé)運(yùn)管管理，沒有資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，大量的加盟商等待排隊(duì)審批...

但存在一個(gè)很大的問題是，雖然其在渠道運(yùn)營上做得非常成功，但其對(duì)C端乏善可陳，全國4000多家門店，誰來買過？人物特征？區(qū)域差異性？幾乎可以說是一篇空白。如何與其C端顧客建立起連接，做更精細(xì)化的運(yùn)營，提供個(gè)性化的服務(wù)，并驅(qū)動(dòng)上游供應(yīng)鏈做更有效率的深度優(yōu)化？在當(dāng)時(shí)做探討階段的交流，如今隨著騰訊戰(zhàn)略的投資，就有了更加深化和落地的可能性。

目前騰訊一方面不斷強(qiáng)化小程序在的入口及傳播效能，如下拉展現(xiàn)、社交立減金、公眾號(hào)跳轉(zhuǎn)，另一方面，小程序代碼級(jí)的開放能力，提供給了企業(yè)自身和第三方服務(wù)商，非常靈活的按需定制能力。這種開放，會(huì)帶來的是不可思議的創(chuàng)新能力和繁榮的生態(tài)。

大量的生態(tài)第三方服務(wù)商紛紛拿到數(shù)以億計(jì)的投資，開發(fā)了不同行業(yè)的CRM、商城、營銷工具等相關(guān)產(chǎn)品，并且取得了不俗的業(yè)績。例如主打微商城的前支付寶產(chǎn)品設(shè)計(jì)師白鴉創(chuàng)立的有贊，已作價(jià)59.5億，借殼上市。近又有一批的小程序服務(wù)商如小電鋪、V小客陸續(xù)拿到騰訊和相關(guān)投資方數(shù)千萬的投資。

三、過渡技術(shù)讓位，用戶體驗(yàn)將成為標(biāo)配。

體驗(yàn)帶來的用戶價(jià)值，喬布斯有一個(gè)印象深刻的比喻。

“如果Mac賣出500萬臺(tái)，而每天每臺(tái)機(jī)器開機(jī)多花費(fèi)10秒鐘，那加起來每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，而3億分鐘至少相當(dāng)于100個(gè)人的壽命。”

在目前的主流APP開發(fā)技術(shù)中，幾乎采用的都是原生+H5的混合技術(shù)。對(duì)于可控的框架、流程和交互采用Native，保障體驗(yàn)主線的流暢，而對(duì)于變化的內(nèi)容采用H5頁面。
尤其在開放平臺(tái)模式下，為了兼顧應(yīng)用的靈活性和開發(fā)的低成本，目前幾乎都是采用H5頁面技術(shù)。

但鑒于H5頁面本身的技術(shù)特性和容器框架的交互限制，交互體驗(yàn)并不是很好，尤其我們?cè)诖蜷_H5應(yīng)用的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)看到頁面卡頓和留白現(xiàn)象，在做一些諸如滑動(dòng)手勢操作的時(shí)候，有時(shí)候反應(yīng)也不是特別流暢。如果你經(jīng)常在中打開一些活動(dòng)鏈接頁面，對(duì)于這些問題會(huì)經(jīng)常遭遇到。

這個(gè)問題放到線下環(huán)境中，會(huì)放大成一個(gè)嚴(yán)重的問題。在復(fù)雜的線下環(huán)境中、在不同的排隊(duì)、預(yù)約、領(lǐng)券、支付等交互場景中，需要用戶在短時(shí)間內(nèi)完成操作，H5的不穩(wěn)定和弱操作性，可能會(huì)很快耗盡人的耐心，給商家和用戶都帶來損失。

目前的移動(dòng)生態(tài)和MAC時(shí)代早已有天壤之別，用戶量破千萬只能算是小眾應(yīng)用了，國民級(jí)的應(yīng)用早已數(shù)以億計(jì)了，這種情況下，H5這種糟糕體驗(yàn)帶來的問題，可以說是在扼殺了成千上萬人的生命。

小程序的原生性創(chuàng)新，可以說給移動(dòng)開放平臺(tái)帶到了一個(gè)新的高度。去年年底的跳一跳小游戲，憑借著簡潔、有趣、輕松、好玩的設(shè)計(jì)，迅速成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的應(yīng)用。普通人感受到的只是指尖上的跳動(dòng)的快感，但作為產(chǎn)品和技術(shù)人員，非常清晰的感知到，小程序作為一個(gè)敏捷、輕盈、靈活、強(qiáng)大的底層技術(shù)創(chuàng)新，會(huì)給業(yè)態(tài)帶來重大的影響。

所以我們后復(fù)盤總結(jié)一下，新零售的技術(shù)變革包含以下三點(diǎn)：

1、中心化入口失效，場景驅(qū)動(dòng)替代心智驅(qū)動(dòng)。
2、SKU銷售模式降級(jí)，線下業(yè)態(tài)嫁接成為主流。
3、過渡技術(shù)讓位，用戶體驗(yàn)將成為標(biāo)配。

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